许多围巾厂家对人力资源管理的理解处于事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，要求人去适应事。招聘呈现“现用现招”的特点，并且重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找围巾厂家所需人才。

用人制度具有很强的灵活性，多采用员工推荐和内部晋升方法，人事变动的依据与员工业绩关联度不强，受外来因素和人际关系的影响较大；由于认识到了人才的重要性，大多中小围巾厂家薪酬水平逐年提高，不同岗位、能力实行差异较大的薪资待遇；福利设计采用“箩筐法”，将社会上普遍认知的福利型项目直接加载于本围巾厂家薪酬制度中，或是对其适当的修改删减，在一定程度上提高了员工的积极性。

对物质激励的重视程度远高于精神激励，对保健性因素的重视大于激励性因素。分配制度上普遍存在平均主义，绩效考评与激励机制脱离，没有将围巾厂家利益和员工利益捆绑在一起。中小围巾厂家本身认识到培训的重要性，许多围巾厂家投入了一定比例的人力物力财力搞培训，而培训通常限于岗位培训，着眼于当前。

大多数中小围巾厂家还处于自发的围巾厂家文化管理阶段，以家族情感型和制度约束型为主，现有的贯穿于围巾厂家经营的价值理念，许多是长期经营中自发的无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩和围巾厂家家烙印，具有一般性和可模仿性。

由此可见，中小围巾厂家人力资源激励机制有其先进可用的一面，但一些关键环节的缺乏与失效也造成了其寿命较短，不能持续经营的后果。人力资源管理方面没有形成一套适合中国国情的、适合中国中小围巾厂家发展的科学合理的人力资源管理系统，没有一套适合本围巾厂家发展的有效的人员激励机制，成为制约中小围巾厂家发展的瓶颈。